На протяжении 1980-х и в начале 1990-х годов для компании основными были подразделения, занимавшиеся розничным и коммерческим бизнесом.
Все бизнес-единицы отвечали в основном за финансовые результаты. Главным показателем для них был размер прибыли данной бизнес-единицы. Пять региональных отделений и более 400 местных филиалов, ведущих розничные операции в США, отвечали за доходы, расходы и норму рентабельности.
Однако значительные накладные расходы на деятельность централизованных отделов клиринга чеков, сбора платежей и обработки данных не перекладывались на региональные подразделения и филиалы. Поэтому норма рентабельности, заявленная данными бизнес-единицами, была гораздо выше реальной прибыли.
Премиальные выплаты сотрудникам региональных единиц и персоналу филиалов были поставлены в зависимость от достижения целевых значений показателей доходов и нормы рентабельности и рассчитывались в процентах от базовой заработной платы. Иначе говоря, применялся расчет вознаграждений на основе формул.
Столкнулась с недостатками измерения эффективности по финансовым показателям в начале 1990-х годов, когда в США произошел обвал рынка недвижимости и коммерческое направление бизнеса оказалось обременено активами на несколько миллиардов долларов, которые не приносили необходимых доходов. Изначальной реакцией на ситуацию стало желание затянуть потуже пояса: были значительно сокращены расходы и персонал.
В момент, когда денежный поток стал иссякать, руководство решило, что пора измерять не только прибыли, но и связанные с ними риски. В частности, руководство объявило, что многогранное или структурированное измерение эффективности должно заменить то исключительное внимание, которое уделялось финансовому измерению эффективности.
Удовлетворение запросов клиентов было признано ключевым фактором обеспечения рентабельности и расширения доли компании на рынке, вокруг которого должна строиться бизнес-модель компании . В модели также производилась группировка девятнадцати областей деятельности по пяти категориям, способствующим удовлетворению запросов клиентов.
Данная бизнес-модель не содержала ни указания на показатели эффективности, ни каких-либо количественных характеристик. Это была чисто умозрительная модель. Но даже при этом разработка такой карты, увязывающей действия с желаемыми результатами, имела некий смысл, который едва ли можно было найти в чисто финансовых параметрах эффективности.
Смысл заключался в том, что все пути к расширению доли на рынке и финансовой эффективности лежали через удовлетворение запросов клиентов.
